mrt

Jaren geleden begon de logistieke uitbesteding op het gebied van fysieke distributie. Logistieke dienstverleners namen bestaande magazijnen en mensen over. Vaak viel de financiële aantrekkelijkheid van dergelijke modellen tegen. Insources moeten mensen overnemen en vonden te weinig schaalvergroting of efficiency. Magazijnen werden gesloten en operaties geconsolideerd bij de dienstverlener. Nog steeds een overzichtelijk geheel; de klant betaalt een vast bedrag en leverancier ontvangt een periodiek bedrag voor geleverde diensten.

Hetzelfde gold min of meer voor uitbesteding van reparatie en onderhoud van commodity electronics, waarbij bijvoorbeeld break&fix activiteiten werden weggezet bij Authorized Service Providers. Gedrag en verwachtingen veranderen.

Eens zei een klant tegen mij “niets menselijk is mij vreemd” nadat mij duidelijk werd gemaakt dat het tijd werd dat hij meer wilde voor hetzelfde of minder. De klant betaalde immers al jaren een vast bedrag en kreeg daar niets nieuws voor in zijn beleving. Raden wat de leverancier daarvan vond.

Zo ontstonden hybride en meer transactie gedreven servicecontracten. Activity based contracting en performance based contracting werden een oplossing voor de klant die meer eist voor minder of evenveel. En voor een leverancier die er op z’n minst niet op achteruit wilt gaan.

Gain sharing concepten komen vrij  veel voor bij uitbesteding van technische services en supply chain activiteiten. Er kunnen immers duidelijke KPI’s  worden gesteld voor operationele prestaties en klanttevredenheid (bijvoorbeeld first time fix, fill rate etc.).

De term gain sharing is echter een te positieve benadering. In veel contracten zijn gains en pains niet evenredig. De gain voor de leverancier is dat hij zich gelukkig mag prijzen wanneer hij geen penalty’s hoeft te verrekenen voor gebrek aan prestatie en het missen van KPI’s. Veel contracten hebben penalty clausules. De verbeteringen die een leverancier moet realiseren om een gain te krijgen zijn vaak vele male lastiger of bestaan niet in een contract.

Ik heb relatief weinig samenwerkingen gezien waar de gain en pain voor beide partijen gelijkwaardig is. Dit is dan ook een afspiegeling van de machtsverhoudingen tussen klant en leverancier. Ook kan dit een teken zijn van een zogenaamde “Buyers Market”; de koper/klant is koning.  Vraag is hoe een dergelijke leverancier-klant relatie zich ontwikkelt bij een scheve pain-gain verhouding.

Prestatiecontracten vragen een extra inzet en commitment van beide partijen om win-winsituaties te bewerkstelligen. En daar zit nou juist het knelpunt. Om voor een leverancier een “gain” te verkrijgen is hij ook vaak afhankelijk van de bereidheid van de klant zijn processen en werkmethoden aan te passen. Aan de andere kant zal de leverancier eerder bereid zijn dat te doen om zijn business veilig te stellen. Het eist in ieder geval een contract dat voorziet in een langere termijn samenwerking.

Graag noemen we dat dan partnership of strategische partnerships.

Ik moet het eerste partnershipcontract nog tegenkomen dat expliciet weergeeft hoe partijen elkaar financieel en relationeel belonen bij het behalen van gezamenlijke strategische doelen, naast kwartaal KPI’s om de harde pegels te verrekenen. Ik blijf hopen dat mijn kennis en ervaring met deze vormen van service-uitbesteding te eenzijdig is.